名著「失敗の本質」から学ぶ（危機での決断は「Yes」か「No」か迅速にしろ）（全9回の9回目） #82

今回は「『失敗の本質』から学ぶ」の第9回目で「危機での決断は「Yes」か「No」か迅速にしろ」という話しをします。
今回お伝えしたいことを最初に要約すると…
「失敗の本質」で指摘されている「決断遅れが状況悪化を招いた事例」
教訓としては「危機での決断は「Yes」か「No」か迅速にしろ」ということ
今回のシリーズの総まとめ（74回から82回まで全9回）

今回は「『失敗の本質』から学ぶ」の第9回目で「危機での決断は「Yes」か「No」か迅速にしろ」という話しをします。

　第74回から「『失敗の本質』から学ぶ」というテーマで連載しており、私が「失敗の本質」を読んで肝に銘じていること（８つ）を順にご紹介しています。今回は8番目「危機での決断は「Yes」か「No」か迅速にしろ」についてお話しします。なお、今回が最終回です。

今回お伝えしたいことを最初に要約すると…

　今回お伝えしたいことを最初に要約すると、「失敗の本質」では日本軍の失敗要因として、次のような背景から決断遅れがあったと指摘しています。

　以下では「失敗の本質」で書かれている具体的な指摘のいくつかを紹介します。

「失敗の本質」で指摘されている「決断遅れが状況悪化を招いた事例」

　有事（危機）では迅速な決断が求められますが、日本軍では往々にしてそれができず、その結果として被害が拡大するという事態が生じています。「失敗の本質」では次のようなことが指摘されています。

　陸海軍の間では、「相互の中枢における長年の対立関係が根底にあって、おのおの面子を重んじ、弱音を吐くことを抑制し、一方が撤退の意思表示をするまでは、他方は絶対にその態度を見せまいとする傾向が顕著であった」
（出典）「失敗の本質」野中郁次郎他

　「失敗の本質」ではいくつかの具体例が示されていますが、それらをすごく大雑把にまとめると次のようになります。

　ここでは典型例としてノモンハン事件を紹介します。ノモンハン事件に関する作戦中止までの時間的な流れは下記のようになっています。これを読むと、5月末時点で中央では攻撃中止（戦線不拡大）の方向が決まっていたにもかかわらずそのことをはっきり言わないから現地軍は攻撃を続行し、9月3日になってやっと中央は攻撃中止を命令し作戦がストップすることになります。なんでこんなことになってしまったのだろうかというやり切れない気持ちで一杯になり、とても気が滅入ります。
【ノモンハン第二次事件の時間的流れ】

　「失敗の本質」によれば「作戦終結という重大局面に至ってもなお微妙な表現によって意図をそれとなく伝えるという方法がとられた」とのことですが、こんな緊急時においてまで遠回りな言い方で伝えて「あとは察してくれ」というのはあまりにも無責任です。こんなことで死んでいった将兵たちの気持ちを思うと居たたまれません。この点は「失敗の本質」の中でも下記のように糾弾しています。当然です。

　中央と現地が地理的に隔たっており、かつ両者の間の意思疎通が必ずしも円滑にいっていないという状況であったにもかかわらず、現に作戦を実施しようとしている関東軍に対して、明確な指示を下さないままに、意のあるところをくみとらなかったとするのは統帥の実務責任者として適切な判断といえるであろうか。
（出典）「失敗の本質」野中郁次郎他（注）ハットさんが一部太字にした。

　なお、上記以外にも「失敗の本質」ではレイテ海戦・インパール作戦などでの決断の遅れを具体例で指摘しています。ぜひ原書でお読みください。

教訓としては「危機での決断は「Yes」か「No」か迅速にしろ」ということ

　日本軍の失敗と同じ轍を踏まないための教訓としては、危機（有事）での決断は「Yes」か「No」か迅速にしろということです。この点に関しては危機管理の専門家である佐々淳行氏の次のアドバイスをぜひ肝に銘じておくべきです。
　まずは佐々氏の主張を私が要約した図を示し、そのあとで佐々氏のオリジナルの文章を紹介します。

　以下は佐々氏が自著で書いていることを紹介します。少し長い引用になりますが、この考え方は必ず役に立ちますので、ぜひ読みください。

◆《決断》は、危機に直面したときや、組織の命運をかけた大プロジェクトを決行するとき、トップ・リーダーの最も重要な任務の1つとなるだろう。
　平事は必ずしもそうではない。
　時間的にも余裕があり、資金もたっぷり、所要のマンパワーも豊富なときは、何事をなすにも、パイロット・プランによる思考が可能だ。
　選択肢もたくさんある。（中略）
◆「決断」は二者択一
　「決断」とは、二者択一である。
　選択肢はイエスかノウか、やるかやらないか、の二つしかない。
　「パス」という訳にはいかない。
　なぜなら、「様子をみる」とか「検討してみる」という「決断」の回避、延期、留保は、麻雀の場合に危険牌を切るのか切らないのか、いつまでも決めないでいることが許されないのと同じだからだ。
　事態が重大であればあるほど、困難であればあるほど、時間は限られ、選択肢は少なく、判断資料も不足しがちになる。
　そういう切迫した情況の下で、
「○○の株を買うのか、買わないのか」「凶悪犯人を射殺するのか、しないのか」
「ハイジャック犯人の要求をのむのか、蹴るのか」
といった二者択一を迫られるのが「決断」の本質なのである。
　こういう時、「しばらく様子をみよう」と不決断の状態を続けることは、場合によっては「買わない」「射殺しない」、さらには「要求をのまない」という消極的選択肢「ノウ」を選んだことに等しい結果となることがある。
　したがって、「ぱすはなし」というのが危機管理の「決断」のルールなのである。
　平時の「調整」業務に慣れた治世の能吏タイプの「まとめ役」指導者は、こういう二者択一の形で危機対処方策に関する決断を求められると、「情況に応じ、適時適切な措置をとれ」とか、「関係諸機関と十分調整の上、妥当な対策を講ぜよ」といった類いの抽象的指示を下すことがよくある。
　実際の話、こういう抽象的な指示命令を受けたときほど、第一線の現場指揮官が困ることはない。
　どうすればいいのか、迷ってしまうからだ。
◆「全権を委任する」といって、現場に決断権を委譲するなら、それもまた一つの方針だ。
　しかし、このような曖昧な指示の場合だと、それは「不決断」の委譲になってしまう。
「適時・適切・妥当」とは、そもそもなにを意味するのか、客観的基準もしくはトップの意思を明示せずにこの種の命令を下すことは、上層部が「決断」の権限と義務を放棄することにほかならない。
　曖昧な指示は、成功したときは「適切な措置」を下命した上層部の功績になり、失敗したときは、指示に反して「不適切な措置」をとった現場の責任になるといった具合に、発令者に責任回避と現場の功績僭奪との両方の可能性をのこすことになる。
◆不決断は誤った決断より悪い
　リーダーの不決断や迷いは、誤った決断を下した場合よりも、もっと大きな損害を忠誠な部下たちに与え、組織の命運を左右する場合がある。
（出典）「危機管理のノウハウPART3」佐々淳行（注）ハットさんが一部太字にした。

決断には瞬発力が不可欠
　「決断」とは二者択一、「イエス」か「ノー」か、拳銃を撃てと言うのか、撃つなと言うのか、買うのか買わないのか、きわめて限られた時間的制限の中で、不充分で不正確な情報に基づいて、行動にかかわる命令を下さなくてはならないという点で、「決裁」や「全会一致のコンセンサス」とまるで違うのだ。
　「一時間以内に要求を呑まなければ、人質を殺す」とハイジャック犯人に脅かされたとき、「慎重に検討いたします」とか「貴重なご意見として承わり、将来の参考とさせていただきます」などという答弁は一切通用しない。
（出典）「平時の指揮官有事の指揮官」佐々淳行

　危機（有事）での決断のプレッシャーは経験した人しか分からない厳しいものです。決断から逃げ出したくなるのも当然です。しかしながら、トップリーダーにはそれは許されません。それが嫌ならリーダーを辞任すべきです。

コーヒーブレイク

【「失敗の本質」で使用している分析枠組み（フレームワーク）が役に立つこと】
　今回の記事では取り上げませんでしたが、「失敗の本質」の第３章では、日本軍がなぜ環境適応に失敗したのかを分析しています。この分析で使用している枠組み（フレームワーク）が組織の問題点を考えるうえでなかなか役に立つ優れものです。そこで、このコーナーでは「失敗の本質」で使用されている分析枠組み（フレームワーク）を紹介しておきます。
　「失敗の本質」では図解として掲載されていますのでオリジナルは原典をご覧いただくとして、ここで紹介するのは私が自分なりにアレンジしているバージョンです。下記図がそうです。

　上記フレームワークは、組織の問題点や課題を探る際に、具体的な構成要素のどこを検討すべきかのヒントになります。
　ちなみに第22回目の記事（「マッキンゼーの7S」で大局的に考える）で紹介したフレームワーク「マッキンゼーの７Ｓ」も基本的に同じです。

　今回紹介した「失敗の本質」提示のフレームワークの方は、さすが学者が考えた分析枠組みだけあって理論的に精緻に考えられています。一方で、「マッキンゼーの７Ｓ」の方は各構成要素の関係が若干未整理であるものの簡便で覚えやすいです。そのため、それほど精緻な理屈にこだわらなくてもいい場面では、まずは「マッキンゼーの７Ｓ」を使って分析することをお勧めします。つまり、まずは「マッキンゼーの７Ｓ」を使って概観を把握のうえ分析し、さらに論点を掘り下げる時に「失敗の本質」提示のフレームワークで使って考えるというような進め方がいいでしょう。
　いずれにしても、今回はフレームワークのみならず「失敗の本質」第３章そのものをご紹介しませんが、とても参考になることが書いてあり、組織改革・組織変革に興味のある方には示唆に富む内容になっています。機会があればぜひお読みください。